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中国的百年企业，是不多的，即便不多，也有一些企业在市场风雨中飘摇不定。比如，前几年，因被顾客网上打了差评，“又贵又不好吃”的百年老字号天津狗不理北京店铺已经闭店。百年老字号如果不能因时而变，或者蜕变升级，走向衰亡，也许便是必然的事情。相反，日本经济的强大，是因为有很多百年企业做根基。据日本专家后藤俊夫的统计数据：日本超过百年历史的企业有25321家，居世界第一，其中超过500年历史的企业有147家，超过千年历史的企业有21家。此外，每年还会有一些企业进入百年序列。日本企业的工匠精神与敬业专注，让人惊叹。
这些企业，比如，创立于1984年的海尔。企业始终坚持“人的价值最大化”为发展主线，不断创新与自我超越。从资不抵债、几近倒闭的集体小厂，发展成“全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商”。作为物联网时代的生态型企业，连续五年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。目前，海尔旗下有四家上市公司，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、138个制造中心以及23万销售网络。拥有海尔、卡萨帝、Leader等七个全球化高端品牌。旗下创业加速平台海创汇已孵化七家独角兽企业，还有102家已跨过死亡谷的以科技或商业模式创新为支撑被称为“瞪羚企业”的高成长企业，以及124家专精特新“小巨人”。
第一，企业与市场脱轨。1992年之后，我国经济正式进入了市场阶段，但很多企业，尤其是国企，经营思维还停留在计划经济时代，以自我为中心，而非市场，造成产品跟不上形势，迭代缓慢，以致产品滞销，直到停产，最后亏损倒闭。上世纪九十年代中期，郑州亚细亚“中原商战”的精彩，是集体制企业对决国营机制，自主经营，并取得成功被写入MBA教材的案例。可它扩张太快，管理不力，人才梯队建设不足，不能区分不同的地缘经济、市场及用工形势，最后如日中天时突然陨落。也有一些企业，由于曾经优越的身份与地位，缺乏对市场的敏锐嗅觉，不能与时俱进，最终自己淘汰了自己。比如，很多地方过去都曾有的国营酒厂、拖拉机厂、洗衣粉厂等的倒闭。
第二，内部治理的失衡。由于中国引入市场经济的时间比较晚，缺乏现代企业治理的经验，一些企业由于流程再造受阻，效率低下或责权利不对等导致团队没有向心力、凝聚力而败于管理。国企的大溃败，也跟采取前苏联的企业管理方式，即“一长制”有关。此管理制度是建国后模仿苏联模式建立的，它的特点在于一个企业的领导岗位只有一个负责人，通常被称为“厂长”，他承担着企业的全面领导和管理职责。但这种集权而非民主式的管理，有太多的诸如决策一言堂、、容易腐败、用人上的近亲繁殖及套娃现象、跑冒漏严重等弊端。但要想改变，又谈何容易？最终的结果，要么改的四不像，要么改革失败，企业也自此一蹶不振。
第三，好高骛远，战略迷失。有些企业的失败，被称为患了“战略多动症”：什么都想做；什么赚钱就做什么；看别人赚钱，就紧随其后上马项目……这种不考虑自身核心优势，不关注市场容量，缺乏对行业了解，缺乏对顾客及竞争程度洞察的企业，最终会让企业伤痕累累。健力宝当年的失利，不仅仅是流程僵化、坐销思维、用人失误，还有它的决策者头脑亢奋和业务过于多元：比如，1991年，在美国成立分公司，购入纽约地标建筑帝国大厦一层，在广州建立健力宝大厦；业务范围拓展到了包括医药、地产、快餐、体育服装、酒店、证券、汽车维修、旅游、媒体等诸多领域，而这些，都极大地透支了企业资源。面对可口可乐、百事可乐等的渗透与挤压，在广东三水政府将其以3.8亿元卖给新加坡第一食品公司后，健力宝从此风光不再。
第五，自我设限，作茧自缚。由于计划经济或刚改革开放，一些企业抓住机会，发展顺风顺水，甚至一夜暴富，有些企业家便认为是自己能力使然。他们容易夜郎自大，自以为是，投机钻营，沾沾自喜，或忙于做政商关系，找背景靠山，疏于对最重要的市场的建设与管理，对于市场的变化浑然不觉，最终被“釜底抽薪”，企业陷入困境。也有一些企业主限于“信息茧房”效应，抱残守缺，不愿接受新事物。比如，互联网时代，依然固守传统销售模式，不想、不愿、不屑于做电商，让一些企业及品牌，与年轻的消费群体渐行渐远。
第一，顺应形势，寻找风口。风口，就是商机，商机的来临，自然能让一些抓住机会的企业获得较快发展。当然，商机并不常有，这需要有高远的眼光与敏锐的机会把握能力。现在的互联网大厂创始人，大多有海归背景。他们出过国，高学历、视野新、格局大。他们抓住互联网作为新生事物的契机，集聚人才，搭建平台，大胆融资，不断整合、优化与精进，这才有了他们新千年以来的大发展。也有很多传统企业，能够顺应潮流，迎风生长的。比如，靠常规经销起家的海尔，面对互联网趋势，没有无动于衷，而是紧跟形势，在互联网大发展之时，创立了乐家、日日顺乐农等互联网平台，以触达用户，线上线下结合，更好地拓展和做大了市场。
第二，主心稳定，做专做精。多元化，更多的是做大思维；做专精，则是做强思维。一个人的精力有限，一家企业的资源也是相对有限。企业只有资源聚焦，重点发力，才能滴水石穿，在行业有所成就。双汇，一直以来都是以肉制品的生产为主业，按照万隆先生的话说，“我就是一个杀猪的”。保持定力，让企业不心无旁骛，避免这山望着那山高的躁动，这才有了双汇今天的霸主地位。湖南伍子醉槟榔集团，从一个小店开始，27年只做槟榔产品，用蚂蚁啃骨头的精神，不断地升级产品与品牌，这也才有了年营业额过百亿的骄人业绩。
第三，立足长远，构建核心竞争力。看看优秀的企业，无论是国内外品牌，比如，苹果、三星、华为等，他们都有一个共同特点，那便是舍得投入研发与技术，以不断强化核心竞争力，构建竞争壁垒。华为作为一家高科技企业，2018年至2022年，研发投入占当年营收比例分别为14.1%、15.3%、15.9%、22.4%、25.1%，2022年研发投入达到了1615亿元。这就是华为发展有后劲的根本原因。作为行业第一品牌的可口可乐，针对当下消费者的不同需求，近年来研发出无糖可乐、零度可乐、樱桃可乐等新品，围绕着经典可口可乐，不断地构筑产品圈层，以更好地防御竞争对手的进攻。从未来及可持续发展的角度，企业只有注重技术研发，不断推广更有竞争力的新品，打造有效的产品组合，才能避开同质化的恶性竞争，始终站在行业的头部位置，获取丰厚利润，引领行业发展。当然，这也需要国家从法律层面保护知识产权，为企业大力度投入研发做后盾保障。
第四，主动改变，自我革命。这个世界上，没有一成不变的东西。斯宾塞.约翰逊的《谁动了我的奶酪》中有一句话：唯一不变的是变化。面对市场的风云变幻，能够打倒自己，主动自我革命的企业，才能适应市场的新变化，才能凤凰涅槃，从而迈上新台阶。早年的华为，曾有一个“三化”变革，被称为“削华为足，以适IBM之履的流程再造”。三化，分别是僵化、优化与固化。即把IBM咨询公司为华为制定的流程标准先僵化地执行，在执行过程中，根据实际情况进行优化，最后再固化成标准化的可复制手册，从而推动企业跃上新的发展阶段。改变是痛苦的，但不改变更痛苦。很多企业，在发展遇到瓶颈时，往往提出“二次创业”的理念，其实，就是想通过自我诊断，或外部咨询公司介入，对企业流程与制度进行更新，以顺应市场，让企业再现生机。
第五，核心人才与市场创新。人才，是企业经营之本。微软的比尔.盖茨曾说：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。人才是关系企业生死存亡的事情，企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工技能。”说出了人才对于企业存亡的重要性。回顾一下曾经成长快速的企业，阿里如果没有先期加入的蔡崇信专业财务规划，也许就不会有后来大融资、大发展的阿里；腾讯如果没有软件高手张小龙，也许很难快速推出后来火爆异常的微信。核心人才对于企业的内在驱动力，至关重要。也正是因为企业有大量优秀的核心人才，尤其是高端研发人才，创新，也才能成为有水之源，有本之木。创新，是企业永恒的主题，也是基业长青的“发动机”。欧美发达国家的企业之所以能够占据行业顶端，获得超乎寻常的利润，其实就来自于它们的不断创新，以及“一直被模仿，从未被超越”。在人工智能化日新月异的今天，只有核心人才与不断的创新，才能支撑企业“万丈高楼”而立于不败之地。